Стратегія це не про те, що громади мають, а про те, що громади роблять
Протягом кількох останніх місяців Програма «U-LEAD з Європою» у співпраці з експертами займалась збором даних щодо стратегічного лідерства та управління в територіальних громадах. Після низки практикумів з регіональними радниками Програми було проведене тематичне дослідження в шістнадцятьох громадах щоб визначити, як саме здійснюється стратегічне лідерство та управління. І хоча звіт за тематичним дослідженням дає перелік рекомендацій, зрештою, найсуттєвішим залишається питання: «Що саме ми називаємо стратегією: документ, план чи процес?». Відповідь на це запитання не така однозначна, як здається, але вона є надважливою, якщо ми бажаємо надихнути ОМС думати й діяти стратегічно.
Зазвичай поняття стратегії звужується до простого документа у вигляді плану, в якому описується, що потрібно досягти протягом найближчих років, і як це зробити. Прикладом може бути стратегія розвитку, над якою працюють ОМС та яка визначає цілі з точки зору соціально-економічного розвитку та способу їх досягнення. Інші приклади можуть включати галузеві стратегії, наприклад, стратегії сектору освіти чи охорони здоров'я. Але що відбувається, коли кілька стратегій співіснують? Або, інакше кажучи, коли документи планів збігаються і в рамках однієї громади виникає безліч різних стратегій, кожна з яких вимагає фінансування, і кожна з яких вважається пріоритетною? На основі тематичних досліджень ми виявили, що деякі громади мають навіть до чотирьох різних документів, які вони називають своєю стратегією. Більше того, ці документи не завжди взаємопов’язані або мають чітко визначені пріоритети стосовно того, що потрібно зробити в першу чергу, як і чому.
Окрім того, виникає питання нових викликів та змін, варто лише подумати про вплив COVID-19, а також як ці виклики й зміни впливають на документи планів або взагалі роблять їх застарілими. Зміна пріоритетів, оновлення в законодавчій системі й подібні виклики потребують адаптації стратегії, її готовності до світу VUCA (volatility – нестабільність, uncertainty – невизначеність, complexity – складність та ambiguity – неоднозначність), а не якогось статичного документа, який потребує забагато часу (а отже, і ресурсів) для розробки, та, врешті-решт, просто припадає пилом в шухлядах офісних столів. Дійсно, такі «стратегії» можуть існувати лише з метою легітимності, адже територіальна громада повинна мати документ і план, що базуються на законодавстві чи бюджетних вимогах.
Перспектива стратегії у вигляді статичних, фіксованих документів та планів не є стратегічною. Така стратегія може стати синонімом тяганини, тобто поява документу за документом, які безперервно потрібно писати. Накопичення документів ускладнює визначення справжніх пріоритетів в різних сферах управління громадою, а також розуміння того, які можливості громада повинна розвивати в першу чергу для досягнення цих пріоритетів. Також знебарвлюється принцип стратегії, який полягає не в написанні документів та планів, а в стратегічному й постійному мисленні та дії (не лише під час написання плану). Це стосується загальної цінності, яку хоче створити громада (і для кого), пріоритетів і цілей, які потрібно визначити для створення цінності, а також конкретних дій, необхідних для досягнення пріоритетів та цілей. Справді, не є несподіванкою те, що результати тематичного дослідження демонструють певну плутанину та розчарування щодо стратегії серед громад – частково через те, що стратегія прирівнюється до всіх цих документів, які необхідно розробляти, бо цього вимагають нормативні акти та процес реформ.
Тож як ми можемо популяризувати стратегічне управління та лідерство в громадах? В даному випадку, стратегію слід розглядати не як те, що мають громади, себто документи чи плани, а як те, що вони роблять. Керівникам територіальних громад необхідно постійно визначати, чи створюють вони цінність для своїх зацікавлених сторін, чи цілі й пріоритети все ще актуальні в мінливому світі VUCA, які є можливі конкретні дії та чи можуть з’являтися нові ідеї всередині громади або серед її зацікавлених сторін. Адже це допоможе ОМС працювати ефективніше. Інакше кажучи, щоб здійснювати стратегічне лідерство та управління в громадах, під час прийняття рішень потрібно завжди зважати на головну мету (цілеспрямована стратегія), рішення повинні фактично бути реалізованими з урахуванням обмежених ресурсів та пріоритетів (здійснювана стратегія), а також необхідно враховувати тенденції та виклики, сильні й слабкі сторони, керівникам потрібно розширити повноваження своєї команди та делегувати обов'язки, їм потрібно створити простір для зосередження безпосередньо на стратегічних рішеннях, а не на оперативних. Цей простір є вирішальним, якщо місцеві керівники хочуть стати кращими стратегами.
Автор: проф. д-р. Берт Джордж,
викладач курсу державного управління в Гентському університеті (Бельгія),
зовнішній експерт Програми «U-LEAD з Європою»
